摸鱼一时爽,一直摸鱼……

若想发现摸鱼部门、挖掘人效红利,正确的步骤是?

你听说过“摸鱼教父”的事吗?

美国一家公司有位程序员,上班日常就是刷刷网页,一行代码也不写,四点半准点下班,每年能拿数十万美元。

那么,他是如何完成工作的呢?

答案是,他用自己工资的五分之一外包了一家中国的技术团队,作为中间商从中赚取差价。当然,公司最终发现了异常,发现了雇佣他“不划算”,将其开除。此人也由此被誉为“摸鱼教父”。

员工个人的“不划算”相对容易被发现,但是,如果整个部门都“不划算”怎么办呢?难道都开除?NO,仓促了。

大多企业对于各部门的KPI定义不清,这才导致其为了达成目标无限索要资源,形成“不划算”的源头。有时,一个部门达成KPI,是其动用了无数资源的结果,这在ROI(投产比)上是极其不合理的,也会引发内部公平性的质疑。

在没有人效(人力资源效能)标准或人效标准模糊的背景下,各部门的“投产比”、“性价比”不清晰,只会主张彼此“分工不同,没有高低贵贱之分”。而一旦确立了明确的人效标准,就会发现企业的“人效洼地”——“性价比”最低的部门,他们一直占用大量资源,却产出有限成果,人效提升存在巨大空间。

所以,若想发现摸鱼部门、挖掘人效红利,正确的步骤是:

Step1——设置人效指标

将效能指标分级分类进行盘点,下沉核算到每个部门。所谓分级是按管理层级来分解;所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心,甚至按照不同的专业条线来分解,如研发、生产、销售等。一刀切并不科学,不同部门的人效指标是不同的,人效目标值也不同。

摸鱼一时爽,一直摸鱼……

图1:各类部门的人效指标举例 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

Step2——设置目标值

企业的人效应该做到“两低于”:一方面,人数增长率低于产量、销量增长率;另一方面,人工成本增长率低于营收、利润增长率。合理的目标值要能够牵引部门“跳起来摘桃子”,达成最高的“性价比”,杜绝摸鱼的可能性。

一般来说,采用标杆基准法、目标逆推法、趋势外推法和博弈法确定人效目标值。

将各个部门的人效表现与人效目标值做个除法,就可以得出可以横向比较的“人效达标率”。基于人效达标率,可以形成一个类似“地形图”的呈现(如图2),达标率超过1的形成“山峰”,达标率低于1的形成“洼地”。这种逻辑下,“山峰”的高度和“洼地”的深度也一目了然。

摸鱼一时爽,一直摸鱼……

图2:某企业各销区人效分布地形图 资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

Step3——干预人效洼地

考虑部门的不同属性,对于人效洼地进行干预的方式有两种:

  • 部门遵循自挣自花的原则,产出决定编制和人工成本的空间。未能达成效能标准的部门,其“摸鱼的部分”在下一年度直接扣减,即缩编和缩减预算包。
  • 宏观上,建立各部门间编制的固定比例关系,控制住总数;微观上,锁定各部门的“敏感岗位”,形成动态“核编”。

Step4——清理人效洼地

对于“人效洼地”应该分类看待:常年低人效的部门,对于企业来说“不划算”,应该坚决清理;正在进行战略级尝试的部门,应该在一定时间内容忍低人效。但试错型项目的范畴应该严格限制,非“战略级”的尝试一定要果断放弃。

综上,寒冬之下,企业需要的规模是“有效规模”,需要的姿势是“精实增长”。

摸鱼,我们不允许。

本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:引领HR专业的。

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